なぜ人は悪いことをしてしまうのか？心理的安全性と不正が生まれる職場の構造

なぜ人は悪いことをしてしまうのか：心理的安全性と不正の関係
心理的安全性が低い職場で起きる自己保身のメカニズム
評価制度が不正を生む理由：成果より「評価される見え方」が優先される危険
不正を防ぐ心理的安全性の高め方：ミスを責めずに学びへ変える組織づくり

なぜ人は悪いことをしてしまうのか：心理的安全性と不正の関係

✅ 人が悪いことをしてしまう背景には、個人の性格だけでなく、失敗や違和感を安心して話せない環境があります。
✅ 心理的安全性が低い組織では、小さなミスが隠されやすくなり、結果として大きな不正や問題行動につながりやすくなります。
✅ 不正を防ぐには、ミスを責めるよりも、早めに共有できる空気をつくることが重要です。

悪いことは「悪い人」だけが起こすわけではない

企業の不正、職場での隠ぺい、家庭やコミュニティでの小さなごまかしなど、社会にはさまざまな「悪いこと」があります。ニュースで大きく扱われる事件を見ると、つい「なぜそんなことをしたのか」「最初から正直に言えばよかったのに」と感じることも少なくありません。

ただし、人が悪いことをしてしまう理由を、単純に「本人の性格が悪いから」とだけ考えると、大事な部分を見落としてしまいます。もちろん、個人の責任はあります。しかし、不正や隠ぺいが起きやすい場所には、共通した空気があります。それが、失敗や違和感を安心して言えない環境です。

ここで重要になるのが、心理的安全性という考え方です。心理的安全性とは、かんたんに言うと、ミスや不安、違和感を安心して率直に話せる状態のことです。たとえば、仕事で小さなミスをしたときに「すみません、ここを間違えました」と言える。会議で方針に違和感があるときに「このまま進めると少し危ないかもしれません」と言える。そうした率直な共有ができる環境は、問題が大きくなる前に対処しやすくなります。

反対に、心理的安全性が低い環境では、ミスを言えば怒られる、評価が下がる、責任を押しつけられると感じやすくなります。すると、人は正直に話すよりも、まず自分を守る行動を選びやすくなります。ここが、不正や隠ぺいの出発点になりやすい部分です。

ミスの報告が多い組織ほど危ないとは限らない

心理的安全性の話でよく知られているのが、エイミー・エドモンドソンによる医療チームの研究です。医療現場では、チームワークがよく、雰囲気も良いチームほどミスの報告が多いという、一見すると意外な結果が見られました。

普通に考えると、優秀なチームほどミスが少なく、雰囲気の悪いチームほどミスが多いように思えます。ところが、実際には「ミスが多い」のではなく、「ミスを報告できている」ことがポイントでした。チームワークの良い現場では、小さなミスや違和感が早めに共有され、大きな事故につながらないように対処されていました。

一方で、空気が悪く、ギスギスしたチームでは、表面上のミス報告は少なく見えることがあります。しかし、それは本当にミスが少ないからではなく、隠せるミスが報告されていない可能性があります。つまり、数字上はきれいに見えても、内側では問題が蓄積していることがあるのです。

ここがとても大切です。問題が見えている組織は、必ずしも悪い組織ではありません。むしろ、問題を早めに見つけられる組織は、改善する力を持っています。逆に、何も問題が出てこない組織ほど、実は誰も本音を言えていない可能性があります。

心理的安全性が低いと、自己保身が優先される

人は追い詰められると、正しさよりも安全を優先しやすくなります。ここでいう安全とは、怒られないこと、評価を下げられないこと、責任を取らされないこと、面倒に巻き込まれないことです。

心理的安全性が低い職場では、仕事の改善や顧客への誠実さよりも、「自分が責められないようにすること」が優先されやすくなります。すると、小さなミスを隠す、悪いニュースを後回しにする、わからないことをわかったふりで進める、といった行動が増えていきます。

こうした行動は、最初から大きな悪意を持って行われるとは限りません。むしろ、「今ここで怒られたくない」「評価を下げたくない」という、ごく人間的な反応から始まることが多いといえます。しかし、その小さなごまかしが積み重なると、やがて誰も止められない問題へと発展していきます。

たとえば、最初は報告しにくかった小さなミスでも、それを隠すために別のごまかしが必要になることがあります。さらに、そのごまかしを守るために、また別の嘘や隠ぺいが必要になります。こうして、最初は小さかった問題が、組織全体の不正や信頼の崩壊につながっていくのです。

不正を防ぐ第一歩は、早めに言える空気をつくること

人が悪いことをしてしまう背景には、失敗した人を強く責める文化があります。もちろん、ミスや問題行動を放置してよいわけではありません。ただし、最初の反応として人格を責めたり、強い怒りで追い詰めたりすると、次からは正直に言いにくくなります。

不正を減らすために必要なのは、ミスをなかったことにする優しさではありません。大切なのは、ミスを早めに共有し、原因を一緒に見て、次にどう改善するかを考えられる関係性です。つまり、責めるために問題を見るのではなく、改善するために問題を見る姿勢です。

心理的安全性が高い組織では、失敗や違和感が「責められる材料」ではなく、「学習のきっかけ」として扱われます。早めに共有してくれたことに感謝し、何が起きたのかを落ち着いて確認する。そうした積み重ねが、隠ぺいの必要がない空気をつくります。

人は、責められると隠したくなります。安心できると、話しやすくなります。この単純な構造を理解することが、不正や問題行動を防ぐうえでの大きな一歩です。悪いことをなくすには、悪い人を探すだけでは足りません。悪いことが育ちにくい環境をつくることが、より根本的な対策といえます。

次のテーマでは、心理的安全性が低い職場で、人がどのように自己保身へ向かっていくのかをさらに具体的に整理していきます。

心理的安全性が低い職場で起きる自己保身のメカニズム

✅ 心理的安全性が低い職場では、人は仕事の改善よりも「怒られないこと」「責任を問われないこと」を優先しやすくなります。
✅ 失敗、悪いニュース、わからないこと、反対意見、助けてほしい気持ちが言えなくなると、問題は見えない場所で大きくなっていきます。
✅ 自己保身は個人の弱さだけではなく、安心して話せない環境によって強まりやすい反応です。

自己保身は「自分を守りたい」という自然な反応から始まる

心理的安全性が低い環境では、人は本来向き合うべき仕事や相手よりも、自分を守ることに意識を向けやすくなります。ここでいう自己保身とは、怒られないようにする、評価を下げないようにする、責任を問われないようにする、面倒な問題に巻き込まれないようにする、といった行動です。

自己保身という言葉には、少しずるい印象があります。ただ、実際にはかなり人間らしい反応でもあります。強く責められる環境、失敗を許さない空気、結果だけで人を判断する評価制度の中にいると、多くの人は「正しいことを言うかどうか」よりも、「今ここで自分が傷つかないかどうか」を優先しやすくなります。

たとえば、小さなミスをしたときに、すぐ報告すれば大きな問題にはならない場面があります。しかし、報告した瞬間に強く叱責されるとわかっている場合、人は「少し様子を見よう」「今は言わないでおこう」と考えやすくなります。最初はほんの小さな先延ばしでも、その間に問題は複雑になっていきます。

つまり、不正や隠ぺいは、最初から大きな悪意で始まるとは限りません。多くの場合、「怒られたくない」「評価を落としたくない」という気持ちが、小さなごまかしを生みます。そして、その小さなごまかしを守るために、さらに別のごまかしが必要になっていきます。

言えないことが増えるほど、問題は見えにくくなる

心理的安全性が低い職場で起きる大きな問題は、「言えないこと」が増えていく点です。失敗を言えない。悪いニュースを言えない。わからないことを言えない。できないことを言えない。反対意見を言えない。助けてほしいとも言えない。こうした状態が続くと、現場の実態はどんどん見えにくくなります。

本来、組織にとって大事なのは、良い報告だけではありません。むしろ、悪いニュースや違和感こそ早く共有される必要があります。なぜなら、問題は早い段階でわかれば、まだ修正しやすいからです。ところが、悪い情報を出した人が責められる環境では、情報そのものが上がってこなくなります。

心理的安全性が低い職場では、次のようなことが起きやすくなります。

失敗や悪いニュースを隠す
わからないことを、わかったふりで進める
反対意見や違和感を飲み込む
リスクや危険に気づいても声を上げない
限界を迎えても助けを求められない

これらは一つひとつを見ると、目立たない行動に見えるかもしれません。しかし、積み重なると組織全体の判断をゆがめます。現場では問題が起きているのに、上には良い情報しか届かない。誰かは危ないと感じているのに、会議では何も言われない。できない人がいるのに、表面上は「できます」という返事だけが並ぶ。こうして、現実と報告の間に大きなズレが生まれていきます。

怒られないための行動が、結果的に不正へ近づいていく

自己保身が強い職場では、人の行動基準が少しずつ変わっていきます。本来なら「お客様にとって良いか」「仕事として正しいか」「チームにとって改善になるか」を考えるべき場面でも、「自分が怒られないか」「評価が下がらないか」「責任を負わされないか」が先に立ちます。

この変化は、とても危険です。なぜなら、本人の中では悪いことをしている意識が薄いまま、行動が不正に近づいていくからです。たとえば、報告の数字を少しよく見せる。まだ確定していない成果を、確定したように伝える。都合の悪い事実を後回しにする。こうした小さなズレは、最初は「あとで何とかすればいい」と思えるかもしれません。

しかし、現実は簡単には帳尻が合いません。一度よく見せた報告は、次の報告でも守らなければならなくなります。数字を合わせるために無理をする。無理を隠すために、さらに別の説明をつくる。そうなると、問題の中心は仕事の改善ではなく、つじつま合わせになってしまいます。

この状態では、本人も周囲も疲弊していきます。現場では余裕がなくなり、冷静な判断がしにくくなります。周りも薄々おかしいと感じていても、「自分が言うと面倒になる」と考えて口を閉ざすようになります。結果として、誰も止められないまま問題が大きくなっていくのです。

「できない」と言えることは、組織を守る力になる

心理的安全性がある職場では、「できません」「わかりません」「助けてください」と言えることが、弱さではなく大切な情報として扱われます。これは、組織を守るうえでとても重要です。なぜなら、できないことが早くわかれば、手順を変えたり、人を増やしたり、締め切りを調整したりできるからです。

一方で、できないことを言えない職場では、問題が表に出るころには手遅れになっていることがあります。誰かが無理を抱え込み、限界まで我慢し、最終的に大きなミスや体調不良につながることもあります。これは個人にとっても、組織にとっても大きな損失です。

ここがポイントです。心理的安全性は、単に「やさしい職場」を意味するわけではありません。むしろ、現実を早く正確に把握するための土台です。厳しい目標がある組織ほど、悪い情報や不安な情報が早く出てくる必要があります。現実を見ないまま前に進むことは、短期的には楽に見えても、長期的には大きなリスクになります。

自己保身を減らすには、個人に「正直に言いなさい」と求めるだけでは不十分です。正直に言っても人格を否定されない、早めに共有したことが評価される、問題を一緒に確認してもらえる。そうした経験が積み重なることで、人は少しずつ安心して本当のことを言えるようになります。

心理的安全性が低い職場では、自己保身が強まり、不正や隠ぺいの土壌ができやすくなります。次のテーマでは、さらに一歩進んで、評価制度そのものがどのように人の行動をゆがめ、「成果」よりも「評価される見え方」を優先させてしまうのかを整理していきます。

評価制度が不正を生む理由：成果より「評価される見え方」が優先される危険

✅ 評価制度そのものが悪いわけではありませんが、評価されることだけが目的になると、実際の価値よりも「よく見える成果」が優先されやすくなります。
✅ 数字や報告上の成果を追いすぎると、未確定の成果を成果として見せたり、都合の悪い事実を隠したりする行動につながります。
✅ 不正を防ぐには、結果だけでなく、プロセスや誠実な共有が評価される仕組みを整えることが大切です。

評価されたい気持ちは自然だが、強すぎると行動がゆがむ

人は誰でも、評価されたいという気持ちを持っています。仕事で成果を出して認められたい、頑張りを見てもらいたい、居場所を守りたい。そうした気持ちは自然なものです。評価されることで報酬が増えたり、役割を任されたり、安心感を得られたりするため、評価そのものは組織にとって必要な仕組みでもあります。

ただし、評価されることが目的になりすぎると、少しずつ行動がゆがみます。本来は、仕事の価値を高めることや、顧客に誠実に向き合うこと、チームとして良い成果を出すことが大切です。しかし、評価だけを追いかける状態になると、「本当に価値があるか」よりも「評価されるように見えるか」が優先されやすくなります。

ここで起きるのは、成果と評価のズレです。実際には価値が生まれていないのに、数字だけは良く見える。実際には問題が残っているのに、報告上は順調に見える。こうしたズレが許される環境では、現実を改善するよりも、評価される見せ方を整えるほうに力が向かってしまいます。

つまり、不正の根っこには、単純な悪意だけでなく、「評価されたい」「怒られたくない」「居場所を失いたくない」という気持ちが隠れていることがあります。その気持ちが強くなりすぎると、人は現実をよくする努力ではなく、現実をよく見せる努力に向かいやすくなります。

数字だけを追う職場では、報告が現実から離れていく

数字目標が強い職場では、報告の数字が大きな意味を持ちます。売上、契約件数、達成率、閲覧数、フォロワー数など、数字は成果をわかりやすく示してくれる便利な指標です。一方で、数字だけが評価の中心になると、数字をつくるための行動が過剰になりやすくなります。

たとえば、まだ確定していない契約を、すでに取れた成果として報告してしまうケースがあります。本人の中では「たぶん契約になるはず」「あとで帳尻を合わせればいい」という感覚かもしれません。しかし、実際に契約にならなかった場合、その報告は現実とズレてしまいます。

このズレが起きると、次に必要になるのは修正ではなく、隠すための行動です。キャンセルを正直に伝えれば怒られる。評価が下がる。責任を問われる。そう感じると、別の案件で穴埋めしようとしたり、報告のタイミングを遅らせたり、さらに無理な営業をしたりする方向へ進みやすくなります。

このような状態では、数字は現場の実態を表すものではなく、怒られないための道具になってしまいます。本来、数字は現実を確認し、改善につなげるためにあります。しかし、心理的安全性が低く、評価へのプレッシャーが強い職場では、数字が人を追い詰め、現実を隠す方向に働くことがあります。

SNSでも起きる「評価される見え方」への依存

評価への依存は、会社の中だけで起きるものではありません。SNSでも同じような構造が見られます。再生数、いいね数、フォロワー数、インプレッション数など、目に見える数字が評価の基準になりやすいからです。

もちろん、多くの人に届くこと自体は悪いことではありません。役に立つ情報や、価値ある発信が広がることには大きな意味があります。しかし、数字を伸ばすことだけが目的になると、内容の正確さや誠実さよりも、注目されることが優先されやすくなります。

たとえば、強い言葉で不安をあおる、対立を過剰に演出する、怪しい情報でも反応が取れるなら出してしまう、といった行動です。また、フォロワー数を多く見せるために、実体のないアカウントを使ったり、アカウントそのものを買ったりするような見せ方も、評価への依存から生まれやすい行動といえます。

ここでも問題は、実際の価値と見た目の評価がズレることです。多く見られているから正しいとは限りません。フォロワーが多いから信頼できるとも限りません。数字が大きいほど立派に見える一方で、中身が伴っていなければ、信頼は少しずつ空洞化していきます。

評価の見え方だけを追いかけると、次第に中身を見られることが怖くなります。すると、弱点や失敗を隠し、都合の良い部分だけを見せるようになります。この流れは、職場の不正ともよく似ています。どちらも、現実をよくするより、よく見せることが優先されている状態です。

評価制度は「何を良い行動とするか」を決めてしまう

評価制度は、人の行動に大きな影響を与えます。何を褒めるのか、何を認めるのか、何を昇進や報酬につなげるのかによって、組織の中で「望ましい行動」が決まっていきます。

たとえば、短期的な数字だけを評価すれば、人は短期的な数字を取りにいきます。悪い情報を出した人が責められ、良い報告をした人だけが認められるなら、人は悪い情報を出さなくなります。失敗を早めに共有した人が損をするなら、失敗は隠されやすくなります。

評価制度によって強化されやすい行動には、次のようなものがあります。

短期的な数字を優先する行動
都合の悪い情報を出さない行動
実態よりも報告上の見え方を整える行動
周囲に助けを求めず、無理を抱え込む行動
成果に見えるものだけを過剰にアピールする行動

こうした行動が増えると、組織は一見すると成果を出しているように見えるかもしれません。しかし、内側では無理が積み重なり、問題が見えにくくなります。短期的には数字が良く見えても、長期的には信頼を失ったり、大きな不正が明るみに出たりする危険が高まります。

誠実な共有が評価される仕組みが必要になる

不正を防ぐためには、評価制度をなくせばよいという話ではありません。大切なのは、何を評価するかを見直すことです。数字や結果だけでなく、プロセスや誠実な共有、問題を早めに出す姿勢も評価される必要があります。

たとえば、ミスを早めに共有した人を責めるのではなく、共有によって大きな問題を防げたことを認める。わからないことを正直に言えた人を低く見るのではなく、確認した姿勢を評価する。反対意見や違和感を出した人を扱いにくい人と見るのではなく、リスクを知らせてくれた人として受け止める。こうした評価の積み重ねが、心理的安全性を高めていきます。

評価制度は、組織の文化をつくります。数字だけを追えば、数字だけをよく見せる文化が育ちます。誠実さや共有を評価すれば、問題を早めに出せる文化が育ちます。つまり、不正を防ぐには、個人の倫理観だけでなく、誠実な行動が報われる仕組みを整えることが欠かせません。

人は評価される方向に努力します。だからこそ、評価のものさしがゆがむと、努力の方向もゆがみます。大切なのは、成果を求めながらも、現実を隠さないこと、弱さを共有できること、問題を学びに変えられることを同じように大事にする姿勢です。

評価される見え方を追いすぎると、不正や隠ぺいは起きやすくなります。次のテーマでは、こうした問題を防ぐために、ミスを責めず、学びへ変える心理的安全性の高め方を具体的に整理していきます。

不正を防ぐ心理的安全性の高め方：ミスを責めずに学びへ変える組織づくり

✅ 不正を防ぐには、ミスをした人を責めるよりも、早めに共有できる安心感をつくることが大切です。
✅ 心理的安全性の高い組織では、失敗を人格の問題ではなく、行動や仕組みの改善点として扱います。
✅ リーダーや周囲の人が「一緒に確認しよう」と受け止めることで、問題を隠さず学びに変える文化が育ちます。

ミスを責めるほど、人は隠したくなる

不正や隠ぺいを防ぐうえで、最初に大切になるのは、ミスが起きたときの反応です。ミスをした人に対して、すぐに強く責めたり、人格を否定したりすると、その場では反省しているように見えるかもしれません。しかし、長い目で見ると「次からは正直に言わないほうがいい」という学習につながりやすくなります。

人は、責められると自分を守ろうとします。怒られたくない、評価を下げたくない、責任を負わされたくない。そうした気持ちが強くなると、次に同じような問題が起きたとき、早めに共有するよりも、まず隠せるかどうかを考えやすくなります。

もちろん、ミスを軽く扱えばよいわけではありません。問題が起きたなら、事実を確認し、原因を見つけ、再発を防ぐ必要があります。ただし、その目的は「犯人探し」ではなく、「仕組みの改善」であるべきです。誰が悪いのかを追い詰めるだけでは、問題の本当の原因が見えにくくなります。

ここがポイントです。ミスを責めないことは、甘やかすことではありません。むしろ、問題を正確に把握するための現実的な方法です。安心して話せる空気があるからこそ、早い段階で情報が出てきます。そして、早く情報が出てくるほど、組織は大きな損失を防ぎやすくなります。

「何が起きたか」を一緒に見る姿勢が信頼をつくる

心理的安全性を高めるには、ミスが起きたときの第一声がとても重要です。たとえば、「何をやっているんだ」と責めるのではなく、「何が起きたのか一緒に確認しよう」と受け止める。早めに共有してくれたことに対して、まず感謝を伝える。そうした反応があると、相手は問題を隠さずに話しやすくなります。

ミスを報告した人は、多くの場合、すでに不安や焦りを抱えています。そこでさらに強く責められると、防衛的になり、言い訳や隠し事が増えやすくなります。反対に、落ち着いて受け止めてもらえると、事実を話しやすくなります。

具体的には、次のような関わりが心理的安全性を高めます。

まず何が起きたのかを一緒に確認する
早めに共有したことを肯定する
人格ではなく、行動や手順に注目する
原因を個人だけに押しつけず、仕組みとして見直す
次にどうすれば防げるかを一緒に考える

こうした対応が積み重なると、ミスは「怒られる出来事」ではなく、「改善のきっかけ」として扱われるようになります。その結果、メンバーは小さな違和感や不安も早めに出しやすくなります。

人格ではなく、行動とプロセスを見る

心理的安全性を高めるうえで避けたいのが、人格への決めつけです。「だらしない」「責任感がない」「やる気がない」といった言い方は、相手の存在そのものを否定するように受け取られやすくなります。そうなると、問題の改善よりも、自分を守ることに意識が向かいます。

大切なのは、人格ではなく、行動とプロセスを見ることです。たとえば、「報告が遅かった」という事実があるなら、「なぜ報告が遅くなったのか」「どのタイミングなら相談できたのか」「何がわかりにくかったのか」を確認します。問題を人の性格に結びつけるのではなく、行動の流れとして見ていくのです。

この視点があると、改善策も具体的になります。報告のタイミングがわかりにくかったなら、報告ルールを整える。相談しづらい雰囲気があったなら、定期的に不安を共有する場をつくる。判断基準が曖昧だったなら、基準を明確にする。原因を仕組みとして見れば、次に変えられる場所が見えてきます。

一方で、人格を責めるだけでは、改善につながりにくくなります。責められた側は萎縮し、周囲も「自分も同じように責められたくない」と感じます。その結果、ミスや違和感はさらに言いにくくなります。だからこそ、問題を見つけたときほど、冷静に行動とプロセスへ目を向けることが重要です。

リーダーが弱さを見せると、相談しやすい空気が生まれる

心理的安全性を高めるうえで、リーダーの姿勢は大きな影響を持ちます。リーダーが常に完璧であるように振る舞い、間違いを認めず、反対意見を歓迎しない場合、メンバーは本音を言いにくくなります。逆に、リーダー自身が「ここはまだ判断に迷っている」「別の見方があれば教えてほしい」と示すことで、周囲も意見を出しやすくなります。

リーダーが弱さを見せることは、権威を失うことではありません。むしろ、現実を正確に見るための姿勢です。リーダーがわからないことをわからないと言えると、メンバーも「わかりません」「少し不安です」「違和感があります」と言いやすくなります。

組織の問題は、上に立つ人だけですべて把握できるものではありません。現場にいる人ほど、小さな違和感やリスクに早く気づくことがあります。その声が上がってこない組織では、大事な情報が失われてしまいます。だからこそ、反対意見や不安を歓迎する態度が必要になります。

リーダーが率直さを歓迎し、メンバーの小さな発言にきちんと反応すると、組織の空気は少しずつ変わります。「言っても大丈夫だった」「相談してよかった」という経験が増えるほど、メンバーは問題を早めに共有できるようになります。

批評はしても、決めつけずに変化を促す

心理的安全性の高い組織では、何でも肯定するわけではありません。必要な指摘は行います。ただし、その指摘は相手を傷つけるためではなく、より良くするために行われます。ここで大切なのが、批判ではなく批評をする姿勢です。

批判は、相手を決めつけたり、人格を否定したりしやすい関わりです。一方で、批評は、出来事や行動を見ながら「ここはこうしたほうがよさそうだ」と伝える関わりです。相手の決定権を奪わず、改善の選択肢を一緒に考える形に近いといえます。

たとえば、目先の成果を優先して違和感を放置すると、後で大きな問題になることがあります。だからこそ、「少し気になる点がある」「このまま進めるとリスクがあるかもしれない」と言える空気が必要です。そのとき、発言した人を面倒な人として扱うのではなく、組織を守る情報を出してくれた人として受け止めることが大切です。

心理的安全性は、安心して甘えるためのものではありません。安心して現実を見るためのものです。ミス、違和感、リスク、限界を率直に出し合えるからこそ、組織は早く学び、変化し、成長できます。

ミスを成長のきっかけに変えられる組織が不正を減らす

不正を減らす組織づくりでは、ミスをゼロにすることだけを目指すのではなく、ミスが起きたときにどう扱うかが問われます。人が関わる以上、ミスや認識のズレは必ず起こります。大切なのは、それを隠す必要のない環境をつくることです。

ミスを早めに共有できる組織では、問題は学習の材料になります。誰かの失敗をきっかけに、手順を見直す。相談しやすい仕組みをつくる。判断基準を明確にする。こうした改善が積み重なると、同じような問題を防ぎやすくなります。

反対に、ミスを責めるだけの組織では、表面上は静かでも、内側に問題がたまりやすくなります。誰も悪いニュースを出さず、違和感を飲み込み、限界まで助けを求めない。その状態が続けば、やがて大きな不正や信頼の崩壊につながる可能性があります。

心理的安全性の本質は、ミスについて安心して率直に話し合えることです。そして、そのミスをきっかけに、変化と成長のプロセスを共有できることです。悪いことをなくすには、ただ厳しく取り締まるだけでは足りません。悪いことを隠さなくて済む関係性をつくり、問題を早めに出し合える文化を育てることが、根本的な予防策になります。

人は、責められる場所では自分を守ろうとします。安心して話せる場所では、現実と向き合いやすくなります。不正を防ぐ心理的安全性とは、やさしさだけでなく、組織が誠実に成長していくための土台なのです。

出典

本記事は、YouTube番組「なぜ人はこっそり悪いことをしてしまうのか？〜心理的安全性の話〜」（サイトウさんの毎日心理学チャンネル）の内容をもとに要約しています。

読後のひと考察

この記事を読んだあとに考えたいのは、「悪いことをしない人を集めれば、不正はなくなるのか」という点です。

もちろん、個人の倫理観は大切です。嘘をつかないこと、都合の悪いことを隠さないこと、責任から逃げないことは、どの仕事でも欠かせません。

ただ、それだけで不正を防げるかというと、少し難しいところがあります。なぜなら、人は性格だけで動いているわけではなく、その場の空気や評価のされ方、上司や周囲の反応にも強く影響されるからです。

心理的安全性の研究でよく参照されるエイミー・エドモンドソンの論文では、心理的安全性は「チームの中で、対人関係上のリスクを取っても安全だと共有されている信念」と説明されています。つまり、間違いを認めたり、わからないと言ったり、反対意見を出したりしても、すぐに恥をかかされたり罰せられたりしないという感覚です。

ここで重要なのは、心理的安全性が「ぬるい職場」を意味しているわけではないことです。むしろ、現実を早く見つけるための土台だと考えたほうが近いです。

問題が小さいうちに見える組織は、一見するとミスが多く見えることがあります。しかし、それは必ずしも悪いことではありません。小さな違和感や失敗が早めに出てくるからこそ、大きな事故や不正になる前に止められるからです。

Googleのre:Workでも、Google社内のチーム研究であるProject Aristotleの説明として、効果的なチームに関わる要素の一つに心理的安全性が挙げられています。これは、優秀な人だけを集めればよいという話ではなく、チームの中でどのように話し合えるかが成果に関わるという見方につながります。

この視点で見ると、不正対策も「悪い人を見つけて罰する」だけでは不十分だとわかります。もちろん、重大な不正には責任追及が必要です。しかし、責任追及だけが強くなると、現場では「正直に言うと危ない」「黙っていたほうが得だ」という空気が生まれやすくなります。

すると、本当に必要な情報ほど上に上がってこなくなります。失敗、違和感、リスク、限界、不安。こうした情報は、組織にとっては早く知りたいものです。しかし、本人にとっては言いにくいものでもあります。

だからこそ、不正を防ぐ組織では「報告した人をどう扱うか」がとても大切になります。

早めに問題を共有した人を責めるのか。それとも、問題を見つけてくれた人として受け止めるのか。この違いは、次に同じようなことが起きたときの行動を大きく変えます。

OECDの外国公務員贈賄防止に関するガイダンスでも、内部統制や倫理・コンプライアンスの仕組みは、単にルールを置くだけではなく、リスク評価、経営層の明確な支援、責任体制、監督の仕組みなどと結びつけて考えられています。

つまり、不正防止は「個人の良心任せ」だけでは足りません。何をリスクとして見るのか。誰が責任を持つのか。問題が出たときに、どのように確認し、改善するのか。そうした仕組みまで含めて考える必要があります。

また、NASAのスペースシャトル・コロンビア事故に関する調査報告書を読むと、事故の背景には技術的な問題だけでなく、組織文化や意思決定、情報共有の問題もあったことがわかります。

これは、企業不正そのものの資料ではありません。しかし、「危険信号があっても、それが十分に扱われない組織では、大きな問題につながりうる」という点では、不正防止を考えるうえでも参考になります。

最初から誰かが大きな悪事を計画していたというより、小さな違和感が流され、危険な状態が普通のことのように扱われ、誰も強く止められなくなる。そうした流れの中で、問題は大きくなっていきます。

この意味で、不正を防ぐために本当に大切なのは、「正しさを語ること」だけではありません。正しいことを言える場をつくることです。

たとえば、現場の人が「これは少し危ないと思います」と言えること。部下が「まだ確定していません」と言えること。担当者が「この数字は見た目ほど良くありません」と言えること。こうした言葉が早い段階で出てくる組織は、問題を隠す必要が少なくなります。

反対に、良い報告だけが歓迎される組織では、現実よりも見え方が優先されます。悪い情報は遅れ、数字は整えられ、問題は表面化するまで見えなくなります。その結果、発覚したときには「なぜもっと早く言わなかったのか」という状態になってしまいます。

しかし、そこで問うべきなのは、本人だけではありません。「早く言える空気があったのか」「悪い情報を出した人が守られる仕組みはあったのか」「正直な報告が評価される文化だったのか」も同時に見なければなりません。

心理的安全性は、やさしさの話であると同時に、現実を見る力の話でもあります。

人は、責められる場所では自分を守ろうとします。安心して話せる場所では、現実を出しやすくなります。だから、不正を減らすには、厳しさだけでなく、正直に言える安心感が必要になります。

悪いことをしないためには、個人の倫理が必要です。しかし、悪いことが育ちにくい環境をつくるには、組織の設計も必要です。

その両方を考えることが、この記事の先にある大切な視点なのだと思います。

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